Strategie 
2021-2024

Onze missie

Dankzij het creëren van deze strategie wordt Midwaste een coöperatie met een duidelijke overkoepelende missie.

“Samen brengen we de circulaire economie tot stand tegen aanvaardbare maatschappelijke kosten. Afval omzetten naar grondstoffen en dat terugbrengen in de keten: dat is onze kerntaak.”

Deze missie willen we realiseren in samenwerking met onze leden, de maatschappij, dienstafnemers en strategische partners. De belangrijkste verandering hierin is dat onze leden deze missie gaan ondersteunen in een tweeledige rol; in de rol van eigenaar in de governance en in de rol van dienstafnemer.

Dienstafnemers en strategische partners spelen een grote rol in het realiseren van onze missie. Een belangrijke verschuiving hierin is dat dienstafnemers niet alleen leden, maar ook andere dienstafnemers kunnen zijn, mits dit in het belang is van de leden. Hiermee willen we het voordeel van schaalgrootte verder uitbouwen, met het oog op impact op circulariteit en economische voordelen.

”Organisatie ondersteunen bij hun circulaire doelstellingen tegen aanvaardbare maatschappelijke kosten.”

Wat

De kern van Midwaste is ‘Regisseur in de keten’. Om te excelleren in deze rol zijn informatievoorziening, inkoop, innovatie en netwerk cruciaal en worden deze proposities de komende jaren verder geprofessionaliseerd.

De ambitie binnen onze kernrol als regisseur in de keten houdt in dat we over 5 jaar een substantiële bijdrage hebben geleverd aan de VANG doelstellingen en de mate van hergebruik, tegen aanvaardbare maatschappelijke kosten.

We kijken hoe we een gestructureerde aanpak kunnen realiseren om de data van grondstofstromen transparant en beschikbaar te maken. Dat maakt het mogelijk inzicht te geven in de circulariteit van deze stromen, en vormt de basis voor het ontwikkelen van nieuwe innovatieprojecten die de missie ondersteunen.

Door ons in de toekomst te richten op een kleiner aantal (hoofd)stromen kunnen we maximaal onze schaalgrootte benutten en het economische voordeel voor de leden vergroten. Dit betekent dat in de toekomst de leden óf alle hoofdstromen óf al hun stromen aan kunnen bieden. Er is dus geen vrijblijvendheid. Hoofdstromen worden gemeenschappelijk door de leden gekozen. De discussie en besluitvorming rondom dit thema worden opgepakt in het project ‘lidmaatschap van de toekomst’.

In de komende jaren creëren we volledige ketentransparantie met als primair doel; alle data over grondstofstromen, van gemeenten tot recyclers, zijn real-time, transparant en uniform (EBA) beschikbaar in VANGTool en Vangmonitor. Dit geeft de volledige keten meer inzicht in de CO2 footprint; het werkelijke hergebruik (de circulariteit) van de stromen.

Inkoop is een belangrijke activiteit om impact te realiseren door duurzaamheid mee te nemen in inkoopcontracten en aanbestedingstrajecten, tegen aanvaardbare economische kosten.

De kernbehoeften worden bepaald op basis van inventarisatie van behoeften die door het grootste deel van de coöperatie gedragen worden. Door gericht te kiezen op basis van de behoeftes en afspraken te maken, kunnen we een strategische inkoopagenda maken.

Door het betrekken van ‘niet leden’ bij inkoopactiviteiten kunnen we door schaalgrootte meer impact genereren, op voorwaarde dat dit voor de leden toegevoegde waarde heeft.

We willen uiteindelijk gemeenschappelijke duurzame inkoop ten behoeve van de circulaire economie realiseren. Door schaalgrootte in de inkooptrajecten kan tegen aanvaardbare maatschappelijke kosten duurzaam worden ingekocht. Hiervoor is een professionele afdeling van belang voor zowel de afdeling grondstoffen als RKN, om ondersteuning te bieden bij aan- en inbestedingen aan beide afdelingen. Dat geldt ook voor juridische ondersteuning bij specifieke casussen.

We maken bij innovatie onderscheid tussen (proces) optimalisatie projecten, vernieuwing en disruptieve innovatie, waarbij we alle innovatie projecten verbinden aan onze missie. We gaan opzoek naar de juiste balans tussen deze verschillende vormen van innovatie; verbetering, vernieuwing en disruptieve innovatie.

We hebben een overkoepelende aanpak nodig voor disruptieve innovatie om meer impact op circulariteit te realiseren. Dit doen we door een gestructureerde aanpak en het bewust kiezen voor projecten aan de hand van een innovatie agenda. Door middel van een gestructureerde aanpak kunnen we (proces)optimalisatie- en vernieuwingsprojecten versnellen en vaker afronden.

Daarnaast speelt schaalgrootte ook bij innovatie een belangrijke rol; ook andere dienstafnemers kunnen meewerken aan innovatieve projecten, mits dit in het belang is van onszelf en onze leden. Per project wordt gekeken naar de juiste vorm van financiering. Hiervoor zetten we assets in, zoals grondstoffen, ons netwerk en resources, maar ook direct kapitaal. Tevens kan er gekeken worden naar financiering middels subsidies, of investeringen van deelnemers aan het innovatie project.

In de toekomst gaan we verder met het professionaliseren van de netwerkrol. We gaan met onze leden kijken welke focus en/of projecten passen binnen de strategie voor de netwerkrol en hoe we dit kunnen toepassen in het verbinden van onze leden en andere samenwerkingspartners.

Leden verwachten een minimale commitment van elkaar voor wat betreft het lidmaatschap. Dat kan zijn afspraken over specifieke stromen, kennis en kunde delen en richting geven aan de coöperatie. Hierbij moeten we voorkomen dat er met het leveren van diensten aan (andere) dienstafnemers free-riders ontstaan. Ook moeten we voorkomen dat we een sales organisatie gaan optuigen om zoveel mogelijk dienstafnemers aan boord te krijgen. Hierdoor kan de focus op de leden verdwijnen. De kracht moet samenwerking zijn.

Onze netwerkrol binnen publieke en private partijen welke we nu reeds vervullen is hierin van cruciaal belang. Dat beslaat voornamelijk het verspreiden van data en informatie binnen de keten. Het geeft ons de mogelijkheid een meer landelijk adviserende rol te vervullen met betrekking tot branche brede ketenontwikkelingen.

De focus op de verschillende kernproposities hebben effect op de inrichting van de organisatie. Om voldoende ruimte te creëren voor innovatie, en tegelijkertijd de focus te houden op de kernactiviteit, zal er ook financiële ruimte moeten ontstaan. Dit kan bijvoorbeeld door middel van subsidietrajecten, % van tarief en het starten van diensten voor andere dienstafnemers.

Om risicodragende activiteiten te kunnen ontplooien, zonder dat de leden daar meer risico door lopen, is aanpassing in de governance noodzakelijk. Belangrijkste randvoorwaarden voor het realiseren van dit strategische plan zijn het enthousiasme en commitment van Midwaste en haar leden.

Communicatie is belangrijk aangezien we in alle stappen van de (afval) grondstofketen actief zijn voor onze leden. Dit betekent dat onze doelgroepen divers zijn en we onze communicatie moeten laten aansluiten op de behoefte van deze doelgroepen. Dat geldt voor zowel de content als voor de communicatiemiddelen.

In een strategisch communicatieplan beschrijven we op welke wijze communicatie binnen onze organisatie een rol speelt bij het realiseren van de organisatiedoelen die gesteld zijn in het strategische meerjarenplan 2020-2025.

De concretisering van dit strategische communicatieplan staat beschreven in het communicatieplan, waarin we specifiek en in detail beschrijven hoe we te werk gaan (communicatie-activiteiten). De communicatiedoelstellingen van het communicatieplan zijn afgeleid van de organisatiedoelstellingen uit het strategische meerjarenplan en uit het jaarplan.

Communiceren over wat we doen en waarom we het doen, waarborgt de continuïteit van de organisatie. Ten eerste als coöperatieve vereniging; we laten zien wat de meerwaarde is om lid te zijn en we laten zien wat er met de financiële middelen wordt gedaan. Ten tweede willen we dat communicatie gaat bijdragen aan de positionering van de organisatie. Met een consistente, heldere en krachtige identiteit en ondersteunende kernwaarden laten we zien we zijn en wat we doen.